發(fā)布日期：2015-05-25瀏覽次數： 次信息來源： 邱伏生 盛珊珊
一、 概述：家電企業(yè)需要重視供應鏈建設
供應鏈就是以客戶需求為導向，在滿足客戶需求的前提下，通過對供應鏈內部各相關企業(yè)的整合與協同，能夠快速響應與集成客戶需求，為客戶創(chuàng)造出更多的附加價值。對采購，生產，銷售，回收，等各環(huán)節(jié)的活動，進行協調和調動，對信息流、實物流、資金流的雙向流動進行協調和管理，并且供應鏈中各環(huán)節(jié)的信息可見且可控，以此達到整體效益和抗風險能力最大化。用系統(tǒng)的觀念和方法對整條供應鏈上的相關企業(yè)進行整合，以達到整個系統(tǒng)最優(yōu)。
未來市場上的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。家電企業(yè)供應鏈沒有理想的一成不變的完美模式，隨著科技、產品、市場環(huán)境的變化，模式也在發(fā)生著變化，特別是當今互聯網和電商發(fā)展日新月異，使得各種商業(yè)模式的生命周期日益縮短，所以，我們要用發(fā)展的眼光看問題，關注于未來，突出快速變化響應顧客需求。但是由于供應鏈構建和目標取決于企業(yè)品牌定位和戰(zhàn)略定位，因此各家電企業(yè)的供應鏈戰(zhàn)略不同。
海爾強調：真誠到永遠，因此海爾的供應鏈更強調客戶體驗和客戶服務。海爾要做品牌，所以，真誠到永遠是品牌，物流與供應鏈是來支撐他這個品牌的運作。海爾在走一條優(yōu)秀的供應鏈之路。
海爾的日日順物流為海爾的品牌價值貢獻達到7%，今年海爾又借力日日順物流的口碑和網絡，進軍家居行業(yè)，打造家居行業(yè)的O2O電商模式。當前，家居電商發(fā)展目前呈現出所謂的“線上下不來，線下上不去”的僵局，特別對于“線上下不來”，主要原因是大標和非標家居商品需要線下實體商品體驗，家居商品需要特殊的配送安裝服務。這種客戶對產品的個性化需求以及客戶需要真實體驗，在一定程度上制約了家居行業(yè)的發(fā)展，而在無商不電的大趨勢下，電商是家居行業(yè)的必走之路，而海爾通過其龐大的物流網絡打通了家居行業(yè)O2O的任督二脈。
海爾電商的供應鏈策略。
1、用戶驅動?；ヂ摼W時代為傳統(tǒng)制造企業(yè)帶來了一個非常大的空間，即可以轉型為平臺型企業(yè)，此時“創(chuàng)造顧客”的關鍵已轉變?yōu)椤敖换ビ脩簟?。海爾電商也是在一番摸索之后，才從一個簡單的銷售渠道，逐步拓展到承載更多與用戶零距離交互的功能。除了銷售海爾產品的常規(guī)職能，通過與用戶的交互，來倒逼產品、物流和服務已是一種常態(tài)戰(zhàn)略。
2、海爾的C2B實驗。去年9月下旬，海爾首次嘗試與淘寶聚劃算合作，以團購的方式銷售三款定制彩電，4個小時內5000臺彩電全部售罄。在此之前的8天里，有超過100萬的淘寶用戶進行了網絡投票，通過選擇電視尺寸、邊框、清晰度、能耗、色彩以及接口等6個定制模塊選項，最終是消費者用鼠標投票選出了三款產品。
3、向網絡化組織形態(tài)演進?；ヂ摼W戰(zhàn)略已變成傳統(tǒng)企業(yè)轉型的創(chuàng)新載體。海爾將自身龐大的身軀分解成2000多個經營體后，現在，海爾電商每售出一件產品，從設計、生產，到最后的配送與安裝服務，都是由無數個獨立的經營體協作完成。隨著網絡化組織形態(tài)逐步自我成長，由電商傳遞而來的互聯網倒逼效應，正以加速度的方式沖擊著海爾的母體。海爾正通過模塊化生產倒逼出一條敏捷供應鏈！
格力強調：好空調，格力造，格力突出“我們的空調是最好的”，一種自信，他的供應鏈關注的是產品質量，格力把質量視為企業(yè)的生命線，對產品質量不惜耗費時間和人力物力進行嚴格把關，格力的供應商，都要通過四道關卡的“殘酷”必選，不僅如此，供應商提供的設備還要再經過篩選工廠進行檢測，格力對整個生產流程，則提出“零缺陷”的標準。所以格力允許他的產品在流通環(huán)節(jié)慢一點，但是必須保證質量。并且所有供應商的產品到了格力，需要全檢，格力有三千人的檢驗工廠，供應商到貨后所有產品在檢驗工廠檢驗，檢驗之后三天一放行，非常有節(jié)拍。格力的供應鏈，對物流要求相對較低，把重點放在產品品質上。而為了打造全球化品牌，格力對自身提出了更高的要求，把品牌定位從“好空調，格力造”變?yōu)椤熬房照{，格力創(chuàng)造”，更專注于中高檔產品技術研發(fā)和推廣，推出噪音更低，更節(jié)能環(huán)保健康的空調。
格力作為供應鏈條中的核心企業(yè)又是如何通過供應鏈整合建立起供應鏈競爭優(yōu)勢的呢？
1、格力的供應鏈協同戰(zhàn)略意識。格力較早意識到了建立供應鏈長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，通過各種利益共享的方式，把上下游企業(yè)緊緊的和格力捆綁在一起。（協同優(yōu)勢和資源整合優(yōu)勢）
2、格力嚴格管控終端產品的品質，不斷創(chuàng)新，贏得消費者。（資源整合優(yōu)勢）
3、格力以市場為導向，不僅設計出適合客戶需求的產品，還通過內部供應流程優(yōu)化，縮短產品從設計到投產到終端的時間。（協同優(yōu)勢）
4、格力專注于擴大技術優(yōu)勢，不斷投入研發(fā)，獲取多項專利。（資源整合優(yōu)勢）
5、制冷行業(yè)唯一“國家節(jié)能環(huán)保制冷設備工程技術研究中心”落戶格力。進一步增強了格力的研發(fā)能力。（政策環(huán)境優(yōu)勢）
美的強調：原來生活可以更美的。海爾突出的是服務，是為客戶服務，而美的強調的是體驗。蘋果體驗式銷售，美的體驗式宣導，美的必須保證它的產品是高科技和新概念。美的產品周轉率很高，因為要體驗，美的把空調做成快消品，作為快消品，生產效率必須非常高。所以美的供應鏈是最高效的，他只有三天的庫存，并且每三天盤點一次，美的一個冰箱十八秒下線，美的一個空調十二秒下線，美的空調的生產規(guī)模一年可以生產1500萬臺。美的講究的是快，所以整合供應商，優(yōu)化生產線，整合營銷渠道，從而形成產供銷一體化的敏捷高效供應鏈。這樣的定位戰(zhàn)略決定了美的必須走快速化、準時化、成本優(yōu)化的道路，所以美的必須走標準化和精益生產，學習日本—美的精益供應鏈做得最好。
海爾強調的是服務的差異化，格力強調的是功能的差異化，而美的強調客戶體驗，由此帶來生活美好的升華，所以這是一種差異化競爭策略。
任何一個競爭口號，任何一個競爭策略，任何一個市場導向，都必須有相應的供應鏈做支撐。因此市場策略和產品定位決定了供應鏈的戰(zhàn)略。
其他的家電行業(yè)比如海信、TCL、九陽豆?jié){機、方太廚具、奧克斯……無不在根據自己產品和自身的管理基礎，做出相應的精益供應鏈提升策略和步驟。
二、 家電行業(yè)供應鏈瓶頸分析
無論是行業(yè)供應鏈引領者海爾，還是其他企業(yè)，家電行業(yè)的發(fā)展過程的特質決定了中國家電行業(yè)的供應鏈上有諸多瓶頸需要不斷優(yōu)化和再定位：
1. 供應鏈策略和持續(xù)改進。絕大多數家電企業(yè)并沒有將供應鏈策略作為企業(yè)戰(zhàn)略高度來考慮，而是僅僅因為長期的物流供應鏈瓶頸的存在而導致的效率與成本的困擾而有此感，從理論和感覺層面覺得很重要，然后讓某個部門開始推動供應鏈優(yōu)化—試問，沒有建設供應鏈體系和平臺，如何優(yōu)化？正所謂“皮之不存毛將焉附”。另一方面，由于沒有高屋建瓴的供應鏈定位，改善方向非常不明確，或者說改善過程中人們不知道如何改善才算是“優(yōu)化”。所以，人們說起“今后的競爭是供應鏈的競爭”，“總是有點心里沒有譜”（某家家電企業(yè)物流總監(jiān)語）。
2. 企業(yè)對于物流與供應鏈組織的有效工作。除海爾外，家電企業(yè)基本上沒有形成獨立的供應鏈管理組織，無法形成一體化的運作、管理和監(jiān)控，更有甚者，我們聽到的“供應鏈總監(jiān)”，僅僅是采購總監(jiān)，或者是供應商開發(fā)與評估部門。另一方面，對于供應鏈的認知與相關的KPI指標的設立，都存在局部優(yōu)化的問題。比如對于企業(yè)庫存的觀點，采購部門由于降成本和議價的要求，一般采取批量采購，導致原材料庫存上升；生產部門擔心各種因素（比如質量和損耗等）的導致物料帶來的生產變數以及生產過程中產能不均衡的可能，一般都將準備一定數量的安全庫存來應對；成品部門擔心滿足不了客戶及時交貨的要求，一般也會備貨，使得成品庫存上升……最終導致各個部門都在參與控制，但是沒有整體優(yōu)化，沒有某個部門來負全責。
3. 產能和生產的規(guī)劃。沒有形成真正的產供銷一體化的產能-計劃體系平臺（至于S&OP更是奢談），傳統(tǒng)的ERP無法動態(tài)推動和監(jiān)控、引導、穩(wěn)定拉動準時化的生產體系—實際上，絕大多數的家電企業(yè)的計劃都處于相當的不穩(wěn)定狀態(tài)（這是推動精益生產的大忌）；產能的設計也僅僅是通過設備的設計產能作為唯一計劃依據，而忽略了物料、物流等的配套能力，最終總是存在實際執(zhí)行與計劃、標準之間的巨大差異，正所謂“計劃趕不上變化”。
4. 生產和產品的控制。雖然主流家電企業(yè)大多數都在推動精益生產（這方面美的做得尤為卓有成效），但是對于物料的FIFO（先進先出），產品的可追溯性，表現的都不盡如人意，甚至并沒有納入到產品價值鏈管理體系中。至于產品實現過程的管理差異和可視化、大數據電子化管理和分析，更是無從談起。
5. 如何有效滿足客戶的要求接口。由于家電產品的標準型和批量性，所以銷售模式大部分采用經銷機制和壓貨模式，鮮有家電企業(yè)會直接面對終端消費者（真實的客戶），這就給人以錯覺—他們不是在有效滿足客戶要求，并沒有真實的顯示和響應客戶要求（ECR？），而是在做庫存（前兩年的庫存壓力相信大家記憶猶新）。在此基礎上的任何創(chuàng)新，也改變不了其高傲的自以為是的本質。隨著電商的不斷發(fā)展，這個挑戰(zhàn)將越來越嚴峻。
6. 與供應商的關系。家電行業(yè)對于供應商過于苛刻是眾所周知的事情—經過多年的競爭與整合，家電行業(yè)利潤“如刀片一樣薄”，那么作為主機廠，他們勢必將降成本這個壓力往供應商方向傳遞。由于招投標的經?；c供應商的關系不是那么穩(wěn)定，也很少有管理輸出給供方。于是物料質量不穩(wěn)定、交貨不及時、庫存控制粗放、制造低層級等特點一直沒有得到改觀。
總而言之，家電企業(yè)供應鏈沒有建立起體系和標準，更未形成最佳實踐準則。
三、 家電企業(yè)供應鏈未來發(fā)展趨勢。
隨著競爭與合作呈現“泛競爭”時代，家電企業(yè)將重點推動供應鏈體系設計、規(guī)劃與建設、強調供應鏈上下游的合作、強化有效消費者相應、提升服務能力、強調全球化網絡布局。但是，如果基于產業(yè)研究與供應鏈創(chuàng)新的角度而言，對未來家電企業(yè)供應鏈發(fā)展表現為以下四大特征：
1．競爭方式多樣性，落點在快速購買-交付?？蛻艋ㄖ圃絹碓矫黠@，個性化需求由批量定制向單個定制方向發(fā)展，所以，客戶要求快速交貨，這個快速交貨不是站在企業(yè)內部往客戶方向看，而是，站在客戶方向看“我如何快速買到我想要的產品？”
2.強調聚核供應鏈，不是單純單個的系統(tǒng)優(yōu)化。未來的供應鏈更多的強調的是生態(tài)鏈，是產業(yè)生態(tài)，一榮俱榮，一損俱損的概念。供應鏈強調系統(tǒng)化，但是基于平臺的優(yōu)勢和需要，未來供應鏈不再單純強調單個系統(tǒng)的優(yōu)化，而是強調聚核供應鏈，強調生態(tài)型供應鏈協同，多個產業(yè)鏈參與聯盟，形成跨界競爭模式，條件成熟的相關產業(yè)將優(yōu)先構筑云平臺。
3.強調精益化供應鏈、嵌入式服務。隨著電商化的不斷深化和技術升級，“無商不電”將成為現實，供應鏈將不斷縮短，中間環(huán)節(jié)會隨著價值鏈的精益化而縮減，3D打印將不再是設計者打印，而是嵌入到了供應鏈的任何需要的環(huán)節(jié)，成為日常實用工具。
4.強調產供銷過程鏈信息化、平臺化。客戶對于其所訂購的產品的交付時間和可能的意外，將變得非常在乎和敏感，交付前的預警（預告）和交付后的可追溯、可查證將成為產品服務的必要條件。這就需要企業(yè)具備內部信息與外部信息聯動的能力，以便于某些客戶適時的看到企業(yè)內部的訂單進展信息和相關的成本與效率的信息，在必要的時候客戶將參與產品的開發(fā)、研究和訂單進程管理。這意味著企業(yè)必須數據化管理、平臺化、可移動化的管理，實現數字車間和智慧工廠，最終實現云平臺管理。
