發(fā)布日期：2008-11-17瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
這里說的不是說該公司面臨金融風暴顧若金湯！
而是，理念、管理、人際關系......
說起來是要與國際接軌，要成為一流的什么什么公司，現(xiàn)在看來，只能是坐井觀天了，或者說，要推向現(xiàn)代化管理，還需要勇氣和時間。
至少經(jīng)歷過十多家這樣的公司。
1. W公司是全球最大的卷尺公司之一，筆者和他的領導/老板M先生溝通的時候，領導非常的認同“降低成本”的那一段----每天都有8車被判為不合格品的報廢品或者不良的成品運出廠區(qū)賣掉，我告訴他，可以降低到1-2車，因為其物流過程影響了最后的質量。老板甚至還說，如果真能夠達到的話，我將其中的10%獎勵給你！于是真的要動手了，老板手下的各個部門長一致站出來說：“這個我們搞得定！”老板想了，“既然自己的人搞得定，那就沒有必要麻煩人家了，何況獎勵對于自己的員工而言更是好事！”于是，婉拒了我們。一年后，筆者又碰到M先生，問其改革之事，“毀了！”W搖頭說。
2.L公司是汽車行業(yè)某零部組件的產(chǎn)權所有者，并且申請了國家863項目，所有人都看好該項目，于是各類高科技人才蜂擁而來，原來在上海某著名汽車整車廠任經(jīng)理的P先生也來了，不同的是，他受董事長/老板H先生的“三顧茅廬”而來，“人家這么誠心來請你，當然應該為汽車新能源做點貢獻啦！”P先生告知了初衷。三個月后，筆者在上海又看到了他，無奈他怎么沒有在L公司，P先生說：“團隊是起來了，很有******，但是公司即使要花一千元錢，也要H先生簽字，我感覺是個打雜的；而且，我在員工面前承諾的事情都兌現(xiàn)不了，于是我成了不誠信的管理者了----不爽。于是我借口身體不好回來了?！?span lang="EN-US">
3. 作為摩托車行業(yè)領頭羊之一的D公司，雖然今天他們的精益物流作的頗有成效了，當初筆者進入該公司做咨詢項目的時候，老板的第一個問題就是“你看看行業(yè)里面哪家公司的物流做得比較好？我們?nèi)ソ梃b一下？”筆者一下子懵了----行業(yè)內(nèi)？最好的？可是，當初，據(jù)筆者了解，沒有哪家的物流做得可以稱得上好的，于是他說，“我們還可以啦，有必要整改物流嗎？再說我們還有人員成本、采購成本、設備成本，而且經(jīng)常交不了貨，為這些事情都忙死了，哪里有空來整物流呢？”
4.“在制品怎么是庫存呢？我們各個工序的產(chǎn)能不一樣，必須要庫存！我16歲就進了這個廠，車銑刨磨鉆都干過，從班組長一步步做到今天工廠總經(jīng)理的位置，幾十年來，我們都是這么干過來的----生產(chǎn)，我懂！你今年多大了？啊……”
5. “為什么要托盤？那是浪費運輸空間！我們一直以來都不要托盤的嘛！再說，你看看其他公司，他們也不用托盤??！你要降低成本，怎么反而使得我的成本上去了呢？”
6. ……
人們說要接受改革，當改革真的來臨的時候，首先考慮的是：對我有什么影響？我丟失了多少？還有什么將要丟失？如何阻止改革的繼續(xù)以避免進一步的丟失？
于是，“改革的春風”難免要遇到寒流、遇到怪味、遇到建筑物等，有些時候還要在夾縫中通過。
當碰到“鐵桶似的公司”時，不要說是改革的春風，即使是潮流與洪水，那也是潑不進去、天衣無縫的。
改革。
民營企業(yè)。
國有企業(yè)。
家族企業(yè)。
五百強。
上市。
改革家要面臨的是下面的當務之急：
我們在昨天的結構中
用今天的方法
處理明天的問題
與我們一起工作的主要是
那些在前天的文化中創(chuàng)建了
昨天結構的人
而他們不會親眼看到
企業(yè)的明天。
--不是他們死了，而是企業(yè)死了！
