發(fā)布日期：2008-03-06瀏覽次數(shù)： 次信息來(lái)源： Linda
9年前，中國(guó)剛剛開(kāi)始進(jìn)入物流的時(shí)代，多少企業(yè)都開(kāi)始躍躍欲試，希望第一批進(jìn)入物流時(shí)代。但是，當(dāng)時(shí)大家都不知道物流到底是個(gè)什么東西，應(yīng)該怎么搞物流。我有幸剛好在一個(gè)大型家電企業(yè)H公司工作，于是隨著該企業(yè)的物流探索之路，經(jīng)歷了歷時(shí)3年的物流改造過(guò)程，感慨頗多。
一、物流改造需要有公司的戰(zhàn)略背景支持
H公司發(fā)展到99年，已經(jīng)在家電制造行業(yè)扮演著一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司該走出中國(guó)，走向世界的時(shí)候了。公司必須要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，否則，很難有大的突破。因此，在該公司良好的市場(chǎng)美譽(yù)度和強(qiáng)大的品牌美譽(yù)度以及公司雄厚的資金支持下，公司開(kāi)始了轟轟烈烈的業(yè)務(wù)流程再造和物流改造之路。
二、物流改造需要有適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)支持
H公司在流程再造之前，組織結(jié)構(gòu)是以事業(yè)部為單位的高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)的內(nèi)部控制，但對(duì)市場(chǎng)變化的反映較慢，各事業(yè)部會(huì)在企業(yè)資源分配上形成不良競(jìng)爭(zhēng)，不利于資源利用最大化。于是，公司開(kāi)始進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化改造，讓組織能夠及時(shí)地反應(yīng)市場(chǎng)的變化，并及時(shí)的做出相應(yīng)的反應(yīng)。讓每一個(gè)人都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)。
在組織結(jié)構(gòu)扁平化的指導(dǎo)下，公司形成了幾大流為主的組織結(jié)構(gòu)：物流、商流、資金流、信息流以及集團(tuán)規(guī)劃中心和制造事業(yè)部。因此，物流本部就理所當(dāng)然的扮演了物流改造的角色。同時(shí)，帶領(lǐng)物流本部去探索中國(guó)物流之路的領(lǐng)導(dǎo)是集團(tuán)的副總裁，具有極高的威望，這從領(lǐng)導(dǎo)力上保證了物流改造的成功。
在組織機(jī)構(gòu)整合的過(guò)程中，我作為被整合的一員，當(dāng)時(shí)的經(jīng)歷和感受是刻骨銘心的，同時(shí)集團(tuán)中高層領(lǐng)導(dǎo)被整合后的處境和無(wú)奈，感受是除了殘酷還是殘酷，那時(shí)讓我體會(huì)到了現(xiàn)實(shí)是殘酷的，市場(chǎng)需求是至高無(wú)上的。我在某個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)零部件的供應(yīng)商質(zhì)量管理。后來(lái)因?yàn)檎?，我們需要脫離事業(yè)部，將所有事業(yè)部的來(lái)料檢驗(yàn)整合一起，成立集團(tuán)供應(yīng)商質(zhì)量管理中心。那么多的事業(yè)部來(lái)料檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)，整合后只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，或許這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)還不能從我們當(dāng)中產(chǎn)生，當(dāng)時(shí)面對(duì)的壓力是巨大的，自己的事業(yè)前途是未知的。對(duì)于各事業(yè)部的采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)，市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)等等各個(gè)被整合的部門(mén)，同樣面對(duì)這樣的處境。最終幾乎是一半的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有崗位，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式，競(jìng)爭(zhēng)落榜的人員會(huì)被降職。當(dāng)時(shí)，有一批領(lǐng)導(dǎo)就這樣離開(kāi)了，這對(duì)于公司來(lái)講，或許是損失。但這就是現(xiàn)實(shí)，要經(jīng)歷物流改造的企業(yè)基本都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。
三、物流改造需要有標(biāo)準(zhǔn)化的大力支持
具備了這樣的組織結(jié)構(gòu)，面對(duì)這么多不一樣甚至是沒(méi)有共同點(diǎn)的部品，我們將如何進(jìn)行下一步整合呢？如果部件不整合，物流改造將不能發(fā)揮批量的優(yōu)勢(shì)，也就不能達(dá)到成本最優(yōu)化。所以，接下來(lái)的工作是必須要對(duì)所有產(chǎn)品事業(yè)部的零部件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化整合。于是，我所在的供應(yīng)商管理中心承擔(dān)了這項(xiàng)任務(wù)，需要對(duì)同類(lèi)產(chǎn)品制定了基本的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)對(duì)同類(lèi)供應(yīng)商的基本資質(zhì)要求標(biāo)準(zhǔn)化。
我們成立了標(biāo)準(zhǔn)化辦公室。首先對(duì)于集團(tuán)公司的零部件按照類(lèi)別分類(lèi)，逐一對(duì)每類(lèi)部件參考國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)或者行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合公司實(shí)際編制基本要求。比如對(duì)于電腦板，將所有家電控制主板的生產(chǎn)工藝統(tǒng)一，制定可以量化的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。利于我們?nèi)ガF(xiàn)場(chǎng)控制。另外，又對(duì)電子產(chǎn)品的可靠性要求進(jìn)行規(guī)定，便于對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行可靠性量化考核。至于基本功能，則無(wú)法用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)定。于是，又產(chǎn)生了各產(chǎn)品的特殊標(biāo)準(zhǔn)。這樣，集團(tuán)的質(zhì)量控制中心僅僅按照基本通用要求進(jìn)行控制，產(chǎn)品部再次按照不同的使用功能檢驗(yàn)。這樣的整合，我們當(dāng)初并沒(méi)有意識(shí)到為什么要這樣做，反而認(rèn)為在浪費(fèi)資源。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)制定的部門(mén)，加上到供方檢查的SQE，這樣的機(jī)構(gòu)是多么龐大，費(fèi)用多么高。但是，當(dāng)我們所有的標(biāo)準(zhǔn)制定完了，并對(duì)所有的供應(yīng)商執(zhí)行了該標(biāo)準(zhǔn)后，發(fā)現(xiàn)我們的供應(yīng)商的能力提高了，而且最大的好處是將優(yōu)秀部件的供應(yīng)商多元化了，為集團(tuán)提供多種服務(wù)，加深了和集團(tuán)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
四、物流改造需要有供應(yīng)商的大力支持
物流改造最關(guān)鍵也是難度最大的一點(diǎn)是供應(yīng)商的支持。在這點(diǎn)上的阻力之大，是我們預(yù)先沒(méi)有想到的，甚至有些措手不及，還借用了集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)的力量。
難度之一，為了跟上集團(tuán)信息化的發(fā)展，以及集團(tuán)JIT推行后，對(duì)庫(kù)存的轉(zhuǎn)移所要承受的成本壓力等等各方面的高要求，需要供方有足夠的管理實(shí)力和資金實(shí)力。基于這些要求，加上集團(tuán)更加嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求，以前多數(shù)較小的供方無(wú)法滿(mǎn)足集團(tuán)的要求。所以，在2000多家供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中，開(kāi)始了轟轟烈烈的供應(yīng)商優(yōu)化運(yùn)動(dòng)。在淘汰差的供應(yīng)商之前，首先必須引進(jìn)國(guó)際化多元化的供應(yīng)商。當(dāng)初為了快速在短時(shí)間內(nèi)引進(jìn)廠家，我們對(duì)供方的資質(zhì)考核很簡(jiǎn)單：看其現(xiàn)有客戶(hù)，如果已經(jīng)在給世界500強(qiáng)中與我們同類(lèi)的企業(yè)供貨，直接引進(jìn)，沒(méi)有引進(jìn)成本。還有一個(gè)最有效的引進(jìn)措施是，對(duì)于電子、電器、鈑金、塑料、印刷等每類(lèi)部件，集團(tuán)和國(guó)際化的廠家合作，提供各種優(yōu)惠資源，將其吸引到集團(tuán)周?chē)◤S，專(zhuān)門(mén)為集團(tuán)配套，達(dá)到雙贏和競(jìng)合的目的。
講到這里，我們似乎有些不理解，這樣的供應(yīng)商，價(jià)格會(huì)便宜嗎？何談降成本呢？當(dāng)時(shí)我們也不明白，但是工作仍然要繼續(xù)。
在優(yōu)秀的供方引進(jìn)基本告一段落后，淘汰廠家的工作開(kāi)始了。我們組成幾個(gè)組，在全國(guó)各地評(píng)審并進(jìn)行同類(lèi)廠家對(duì)比，排列順序后，根據(jù)不同的部件制定1010優(yōu)化方案，也就是前10%繼續(xù)批量供貨，后10%直接淘汰，中間80%不同程度的限期整改，根據(jù)整改的效果再次優(yōu)化。該項(xiàng)優(yōu)化廠家的工作持續(xù)了1年多，最后將廠家數(shù)量從2000多家優(yōu)化到1000家以?xún)?nèi)。經(jīng)歷了這項(xiàng)馬拉松似的工作，其中成績(jī)的喜悅，過(guò)程的無(wú)奈，還有些許的后怕，只有經(jīng)歷過(guò)的人才能體會(huì)。我們主要從事審核優(yōu)化工作的人員，以及決策的領(lǐng)導(dǎo)，面對(duì)金錢(qián)的誘惑，面對(duì)武力的威脅，我們必須要挺住。在每一次決定要淘汰哪個(gè)廠家的時(shí)候，仿佛就看到一個(gè)工廠為了生存而渴望的眼神。多數(shù)廠家，就是專(zhuān)門(mén)為H公司供貨，一旦沒(méi)有供貨資格后，就要倒閉，工人將無(wú)法生存。那時(shí)侯，我們真正的體會(huì)到了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷。沒(méi)有辦法，一切事物都遵循達(dá)爾文進(jìn)化論：優(yōu)勝劣汰！
難度之二，為了信息化，為了目視之?dāng)?shù)，為了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的整潔，必須要求供方購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)箱，包裝要單元化。這項(xiàng)工作同樣遇到了前所未有的阻力。供應(yīng)商聯(lián)合起來(lái)，幾乎到了要罷工，共同宣布要停止向H公司供貨的協(xié)定。集團(tuán)面對(duì)這樣的突發(fā)事件，出動(dòng)了最高領(lǐng)導(dǎo)，費(fèi)了周折，雙方都有些妥協(xié)后，才達(dá)成了一致。從此以后，集團(tuán)在推動(dòng)后續(xù)工作中，多了些為供方考慮的條件，也就是這樣做以后，集團(tuán)的物流改造工作才得以順利開(kāi)展，并取得相對(duì)成功。
當(dāng)然，在歷時(shí)3年的集團(tuán)物流改造道路上，還需要各方面的努力和支持，比如需要企業(yè)強(qiáng)大的資金實(shí)力做保證，還需要超前的領(lǐng)導(dǎo)思路，當(dāng)然還需要企業(yè)本身的品牌實(shí)力以贏得供應(yīng)商的支持等等。由于我沒(méi)有親歷親為，所以不便于詳述。
就此擱筆。
以上僅是我在9年前經(jīng)歷企業(yè)物流改造過(guò)程的親身感受，在這里敘述出來(lái)，希望能夠給正在經(jīng)歷物流改造或者即將經(jīng)歷物流改造的企業(yè)和個(gè)人一些幫助。
