發(fā)布日期：2010-03-29瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
第五，計(jì)劃體系主要通過ERP，沒有相應(yīng)的精益生產(chǎn)的精細(xì)化的管理模式。昨天李總也提到就是他對于信息管理這塊很頭痛，其實(shí)頭痛不是說我們沒有軟件，是有軟件用的錯(cuò)位了，我們謝總也提到這個(gè)問題。它沒有專門的精細(xì)化管理的模式，那么它就沒有辦法對于每時(shí)每刻物料流動(dòng)和消耗的情況做及時(shí)化準(zhǔn)時(shí)化的溝通和查詢。所以我要做計(jì)劃的時(shí)候，而計(jì)劃是隨時(shí)會有變化的，所以我要做計(jì)劃來點(diǎn)擊我們目前庫存的時(shí)候拿到的未必是當(dāng)前的庫存數(shù)據(jù)。所以他沒有辦法知道哪個(gè)物料有哪個(gè)物料沒有。他只有打電話去問RDC，RDC如果要回答你這個(gè)話的時(shí)候一定要去現(xiàn)場做一次盤點(diǎn)，但是做一次盤點(diǎn)可能是2個(gè)小時(shí)或者更長，但這樣一來的話，沒辦法實(shí)時(shí)的支持我們的生產(chǎn)所需要的數(shù)據(jù)。這是其一，其二是我們目前排計(jì)劃是排到天，做精益生產(chǎn)的企業(yè)，整車企業(yè)他是必須要排到小時(shí)的，你哪怕排到2個(gè)小時(shí)，因?yàn)榇蠹铱梢韵胂笠幌拢覀冊谶@邊要求RDC準(zhǔn)時(shí)化配送，你這邊拿出來的需求，說起來時(shí)隨時(shí)隨地給他，你再快的反應(yīng)也要有一個(gè)緩沖時(shí)間，所以你如果沒有一個(gè)計(jì)劃分拆的話，那么對于準(zhǔn)時(shí)化的計(jì)劃和物流配送的話，這是不可能的。也就是說我們目前的計(jì)劃，一說生產(chǎn)計(jì)劃就是我們的周計(jì)劃、日計(jì)劃和ERP計(jì)劃。其實(shí)我們把它當(dāng)作了作業(yè)計(jì)劃。它就是專門延伸到生產(chǎn)線上的一個(gè)精益化管理軟件，我?guī)c(diǎn)幾分幾秒用了某一個(gè)物流，它馬上該掃的掃一下，RDC也好，供應(yīng)商也好，我們的生產(chǎn)線組裝也好，包括你這邊的物流也好，現(xiàn)場物流也好，全部看的到，大家都非常好，知道該怎么去補(bǔ)貨了。豐田就更不用講了，所以，我們要有這么一個(gè)信息體系，不一定就是說要用這個(gè)軟件，也不一定說要用誰的軟件，就是，哪怕你不用軟件也是沒有關(guān)系的，其實(shí)豐田是沒有這么一個(gè)叫做ERP的軟件，他沒有這個(gè)叫ERP的軟件，他就是一個(gè)，他們簡稱就叫信息系統(tǒng)，我們就叫MES系統(tǒng)，就是一個(gè)控制中心。然后，更多的像這種現(xiàn)場推動(dòng)的全部是可視化管理。
大家去D汽車公司看，也是一樣的。就是，尤其是東北的豐田的供應(yīng)商，他在這個(gè)板子上做一個(gè)看板，當(dāng)每個(gè)時(shí)間段，每個(gè)小時(shí)劃分為6個(gè)十分鐘，就是十分鐘一個(gè)段。你的這個(gè)，每個(gè)生產(chǎn)單位是按兩個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)量來做的，今天要生產(chǎn)什么，就拿幾張牌子、看板啊，貼上這個(gè)時(shí)間表后，每個(gè)人都知道，貼上去就知道。然后把它映射，就是投影儀嘛，貼了之后，就各個(gè)地方通知在顯示屏上，全部看得到OK，幾點(diǎn)幾分到幾點(diǎn)幾分生產(chǎn)什么。它是每十分鐘作為一個(gè)單元，所以他的配送是按十分鐘作為一個(gè)單元，那么這樣就很簡單，每個(gè)人都看得到，這個(gè)是精細(xì)化的循環(huán)模式。
在A汽車公司而言，你可以不做物流系統(tǒng)，但這個(gè)是必須要去做的，必須要去做這一塊的。因?yàn)?，要想做好精益生產(chǎn)，做好物流的話，有兩個(gè)是最重要的前提：一個(gè)是你的產(chǎn)品質(zhì)量，第二個(gè)前提是計(jì)劃。產(chǎn)品質(zhì)量不能保證的話，最終是無效的，那么庫存就不得了，就會有機(jī)會成本。那么你的計(jì)劃不能保證的話，天天變，天天變，物流越強(qiáng)勢，死得就越快，這個(gè)是肯定的，這兩個(gè)是必須要保證的。
第六，就是前面這五個(gè)問題延伸下來的。我們的庫存，目前，其實(shí)是有計(jì)算方法，但是這個(gè)計(jì)算方法是值得懷疑的，因?yàn)樗橇⒆阌谧约旱倪@一段來計(jì)算的，并沒有立足于我們的整車之前的這個(gè)段的計(jì)算方法來的。因?yàn)槊總€(gè)人只是看到自己的部門壁壘，或者叫部門利益這一塊，那么當(dāng)然就沒有監(jiān)控機(jī)制了，而庫存，我們前面講了，這三大巨頭一發(fā)力，它可能就跑到倉庫去。
現(xiàn)在我們的物流，是放于RDC由M物流公司來管，我相信按照M物流公司在A汽車公司的服務(wù)模式，他是沒有權(quán)利來修理客戶的任何一個(gè)部門，你敢不敢修理？所以在這種情況下，靠M物流公司目前這種模式來監(jiān)控的話，監(jiān)控我們的庫存的話，我想是無效的。所以，他的空間是不夠，其實(shí)他的空間從理論上來算是夠的，由于我們的庫存沒有受控，所以他的庫存就不夠。
那你想啊，我這里，庫存不夠了，我這里最大的愿望就是兩個(gè)：第一個(gè)，阻止供應(yīng)商進(jìn)貨，管你該不該來—但是他無法阻止，因?yàn)槟沁叺牟少徳谧?，那沒有辦法就怎么辦呢，我把庫存盡量的往生產(chǎn)線上壓，是這樣吧，所以昨天我們生產(chǎn)現(xiàn)場物流的人就會講，“這個(gè)M物流公司搞的我們生產(chǎn)物流太多啦，不該來的也來了，該來的反而來不了”。其實(shí)，是我們的生產(chǎn)物流沒有監(jiān)控機(jī)制，各個(gè)部門一定要去舒緩這個(gè)壓力，潛意識的，他不是在轉(zhuǎn)移責(zé)任。所以，不同環(huán)節(jié)的部分團(tuán)體無法承擔(dān)部分的綜合效益，導(dǎo)致局部優(yōu)化，或者庫存責(zé)任就漂移啦。當(dāng)然來做現(xiàn)場考核的話，我估計(jì)就會，生產(chǎn)現(xiàn)場或物流現(xiàn)場的人就慘了。
第七，我們供應(yīng)商到貨沒有預(yù)約機(jī)制，只能計(jì)劃到天，準(zhǔn)時(shí)化送貨物化計(jì)劃到更小單元，收獲方無法預(yù)知到貨時(shí)間，收獲機(jī)制和庫存一體。也就是說這里有三個(gè)方面的問題：
1、沒有預(yù)約機(jī)制，所以我我們采購在供應(yīng)商到貨這一塊幾乎是不作為的。我們只下了訂單，只告訴他怎么要求，但是，實(shí)際上到貨采購是無能為力的。
2、供應(yīng)商因?yàn)闆]有預(yù)約到貨，所以他可能會采購，所以說，涉及到什么時(shí)候要貨，供應(yīng)商就很急。另外呢，我們的習(xí)慣性說法是，一般來說5號呢要這個(gè)產(chǎn)品，我可能一號就開始催他，或者說是3號就開始催他，結(jié)果送過來后，他可能6號才要，多送了幾次供應(yīng)商就有一個(gè)了“狼來了”的教訓(xùn)，“以后你真急了，我不給你，我還沒安排呢”，這是一種可能，其實(shí)中國的企業(yè)供應(yīng)商絕大多數(shù)都是這樣的。
3、什么叫準(zhǔn)時(shí)化？你不相信，大家現(xiàn)在可以去看一下，A汽車的供應(yīng)商到貨準(zhǔn)時(shí)率是否有95%以上，大家想想有沒有？肯定有的。否則就被淘汰了，95%以上還不能供貨嗎？90以上就可以供貨啦。那為什么我們現(xiàn)在這個(gè)庫存還沒辦法控制呢？告訴大家有個(gè)這樣的問題，準(zhǔn)時(shí)化，我相信A汽車公司的文件上都有，但是正負(fù)一天算不算準(zhǔn)時(shí)，算準(zhǔn)時(shí)吧，中國有一家空調(diào)企業(yè)，我就問他們，你們公司準(zhǔn)時(shí)化推了嗎，推啦，我們公司準(zhǔn)時(shí)化運(yùn)行的很好，我們供應(yīng)商到貨比率都是100%，我就問，你們到貨標(biāo)準(zhǔn)是什么，正負(fù)七天以內(nèi)算準(zhǔn)時(shí)，也就是說，是個(gè)供應(yīng)商就能說是準(zhǔn)時(shí)，是不是？那大家可以去看一下，我們A汽車公司對供應(yīng)商要求的到貨準(zhǔn)時(shí)率是正負(fù)幾天，是安小時(shí)算的，正負(fù)一小時(shí)、正負(fù)兩小、正負(fù)四小時(shí)、正負(fù)一天、正負(fù)兩天，是怎么個(gè)正負(fù)法。如果你是正負(fù)七天的話，準(zhǔn)時(shí)率絕對百分之百，如果是正負(fù)一天的話可能只是達(dá)到85%，如果是正負(fù)一個(gè)小時(shí)的話，我估計(jì)一下子就只有60%了。如果準(zhǔn)時(shí)正負(fù)5分鐘的話，我估計(jì)只有20%甚至更更少，是這樣的一個(gè)道理吧。你的準(zhǔn)時(shí)性波動(dòng)范圍越大的話，庫存就越高，所以我們現(xiàn)在定義的這個(gè)準(zhǔn)時(shí)化是怎么定義的，依據(jù)什么來定義的，又回到前面那段，因?yàn)槟銢]有物流體系，沒有戰(zhàn)略，沒有標(biāo)準(zhǔn)。而有標(biāo)準(zhǔn)就知道，我們A汽車公司區(qū)的物流管理水平應(yīng)該到了什么層面上呢，那么準(zhǔn)時(shí)化水平就在什么層面上。你要達(dá)到供應(yīng)鏈模式，對不起，正負(fù)五分鐘，我們做不到，那我退而求其次嘛，正負(fù)一個(gè)小時(shí)可以吧，是不是？那我就兩個(gè)小時(shí)庫存吧，大家注意啊，正負(fù)一天的話是三天的庫存啊，當(dāng)天、早一天、晚一天就三天的庫存，正負(fù)一個(gè)小時(shí)就三個(gè)小時(shí)庫存的，就多了兩個(gè)小時(shí)庫存，正負(fù)五分鐘就十五分鐘的庫存，大家能夠理解這個(gè)意思吧。
所以，你這個(gè)準(zhǔn)時(shí)化是非常講究的，但是我們沒有這個(gè)體系，采購的時(shí)候按感覺來做，我有經(jīng)驗(yàn)，按經(jīng)驗(yàn)來做，所以這個(gè)時(shí)候就沒辦法按這個(gè)體系。當(dāng)然，采購出來了到了M物流公司這一塊，M物流公司給我們的工廠，給我們的打包機(jī)或者工位上面送貨，你又是正負(fù)多少分鐘送貨？我們目前也沒有這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，沒有說多少分鐘送一次貨，是吧？那有人就講了，我們這個(gè)是循環(huán)送貨的，我告訴大家這個(gè)是不對的。只有一種情況下可以做循環(huán)送貨的，就是微型車這塊，標(biāo)準(zhǔn)化的，我的產(chǎn)品是不變的，沒有關(guān)系，反正早送晚送都要使用的，是不是？但是在這里就不行，這就是最大的差異了。你要有這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，所以原來的微型車沒有這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，到我們這里就要有這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。多少分鐘之內(nèi)送貨？我們昨天有提到一個(gè)，四十五分鐘。我這里可以負(fù)責(zé)任的告訴大家四十五分鐘肯定是夠嗆的，但是可以去計(jì)算啊，真可以去計(jì)算。
第八，第三方物流管理的進(jìn)、存、儲、出等過程沒有嚴(yán)格的時(shí)間要求和管理，流程是沒有問題的，我們看過了，但是我們就問道：不僅僅是第三方物流，供應(yīng)商裝貨，倒車運(yùn)輸，到卸貨，到進(jìn)門，到運(yùn)到第三方物流，然后是卸貨掃描存儲等等，整個(gè)這個(gè)時(shí)間都是沒有時(shí)間的，到配送，到上線，到間接存儲等多少時(shí)間，都是沒有時(shí)間的，這汽車整車上，這個(gè)基本時(shí)間都沒有，我們怎么做精益化呢，怎么做時(shí)間和流程的管理，我們的流程是無效的。
其實(shí)我剛才也講了，講了這個(gè)流水線上的每個(gè)人稍微耽誤一丁點(diǎn)，20%、30%,大家把這個(gè)觀念放到我們的供應(yīng)鏈上面，假設(shè)從供應(yīng)商家出貨到我們的這里也算是一個(gè)流水線的話，道理是一樣的，是不是？因?yàn)檎嬲袚?dān)這所有環(huán)節(jié)的就是我們的產(chǎn)品或者說我們的物料，所以說是成本概念。
第九個(gè)，這種拉動(dòng)信息無法準(zhǔn)時(shí)化精確化，導(dǎo)致物料配送時(shí)機(jī)無法準(zhǔn)確的把握，現(xiàn)場庫存無法準(zhǔn)確的控制，影響現(xiàn)場管理。那就是信息傳遞的問題，因?yàn)榍懊孢@些標(biāo)準(zhǔn)沒有做，所以我們生產(chǎn)的人，現(xiàn)場物流的人和第三方物流的人都沒辦法準(zhǔn)時(shí)化地去控制這個(gè)過程。所以我們昨天就發(fā)現(xiàn)了這樣的問題：M物流公司的人到現(xiàn)場去看，他覺得這個(gè)物料沒了，覺得該要補(bǔ)貨啦，于是他跑回去或打電話回去要貨過來，結(jié)果要貨過來以后，現(xiàn)場要的跟他所說的不一樣，所以A汽車公司這邊搞生產(chǎn)的人就會提出一個(gè)這樣的概念：這個(gè)M物流公司的人亂送貨，該來的沒來，不該來的來啦。為什么呢？判斷標(biāo)準(zhǔn)不一樣，M物流公司的人按他的經(jīng)驗(yàn)，按他的感覺，按他的判斷來拉動(dòng)物料，可是實(shí)際情況跟判斷可能是兩回事，更何況判斷還要看這個(gè)人的判斷水平，是不是?。颗袛嗨?、判斷經(jīng)驗(yàn)、他的溝通和他當(dāng)時(shí)的心情。像我們?nèi)y量一樣的，不同的人在相同的時(shí)間、相同的人在不同的時(shí)間判斷的尺寸是不一樣的。我們在判斷上也是一樣，因?yàn)槟銢]有判斷標(biāo)準(zhǔn)，所以這個(gè)判斷就因人而異了。那么我們補(bǔ)貨這個(gè)動(dòng)蕩風(fēng)險(xiǎn)就比較高，這個(gè)補(bǔ)貨的風(fēng)險(xiǎn)和缺貨的風(fēng)險(xiǎn)都會比較高。這個(gè)也是由于我們沒有補(bǔ)貨標(biāo)準(zhǔn)。
第十，沒有工容器具管理和管理體制，現(xiàn)場到處都是各種各樣的容器具，而且有很多已經(jīng)壞了，如果你去問我們現(xiàn)場的M物流公司的人也好，A汽車的人也好，他們會不約而同地回答：那是供應(yīng)商的，不關(guān)我的事，但是你會發(fā)現(xiàn)：為什么我們M物流公司現(xiàn)場不夠用或者到這里卸貨啊都不夠，就空器具到處堆的是，浪費(fèi)了多少空間。這些空間都是有效周轉(zhuǎn)的空間，因?yàn)榘凑找粋€(gè)一個(gè)這樣的理論：垃圾堆放理論或者叫隨地吐痰的理論。人們都是在最順手的地方扔垃圾的，大家能夠理解這個(gè)意思吧。你看我們小孩沒這種意識的時(shí)候，他扔垃圾就隨手一丟，他不會去找的，所以說這是垃圾堆放心理。那我們在扔這些器具的時(shí)候這些器具現(xiàn)在對于我來講我不用了，它就是垃圾，再加上經(jīng)營商認(rèn)為這是供應(yīng)商的又不是我的，像你自己家的一個(gè)彩電亂扔你就會心疼，所以他就造成這樣了。我們在座的大家可以去統(tǒng)計(jì)一下，我們的這些容器具有多少是不用的？這些容器具又占了我們多少空間？然后，這些容器具分別是那些供應(yīng)商家的？
OK！下一個(gè)問題就回來了，如果下一個(gè)環(huán)節(jié)A汽車要推動(dòng)新一輪的包裝和搬運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)的話，那就有問題了，我們要找供應(yīng)商談吧？找供應(yīng)商談，供應(yīng)商說，我們已經(jīng)給了那么多給你了，你去看看我們這些容器具在你們現(xiàn)場到處跑來跑去誰管過?。课以儋I進(jìn)里來了以后你們丟光了怎么辦？損失都是我的。OK，既然損失都是我的，你們又不承擔(dān)責(zé)任怎么辦？那就漲價(jià)，漲價(jià)就把這個(gè)東西又跑到采購那里去了，采購的壓力就上了。所以這個(gè)是相輔相成的，所以容器具是必須要盡快管理的，供應(yīng)商的容器具其實(shí)就是我們的資源，因?yàn)樗罱K會反映到我們的頭上來，因?yàn)樗且驗(yàn)槲覀儊碓O(shè)計(jì)這個(gè)容器具的。而且我剛剛講了我們必須要注意一點(diǎn)這個(gè)東西。
第十一，沒有可視化管理，沒有這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，所以沒辦法推動(dòng)板塊式管理，所以在A汽車管理經(jīng)驗(yàn)越豐富的人，除了技術(shù)啊，經(jīng)驗(yàn)越豐富的人越受重用越垂青，在汽車行業(yè)這是不對的，是非?？植赖囊患?，這個(gè)員工一旦生病了一旦請假了一旦結(jié)婚了，你就慘了。這種情況到處是的。
第十二，ERP替換了物流管理平臺，無法管理計(jì)劃，這個(gè)前面已經(jīng)講過了。
這是我們提到的十二點(diǎn)，因?yàn)檫@個(gè)不是按照那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的咨詢模板來講，只是今天來做個(gè)交流的。
OK，我們這里提出了九個(gè)解決方向。
